创业公司:决策是怎么被头脑风暴误导的

来源:四川新闻 | 浏览量:19 次 | 发布时间:2018-12-14 05:00

“我的观点,我的信念,当第二个人接受它时,便获得了无穷的力量和成功”——Fragment

“为什么群体讨论后做出的决策,还不能被很好的执行?”

这关乎组织讨论者的动机,为了获得真理?还找到为了强化自我信念?

如果后者,就存在这么个问题:

决策者的想法在脑被构建出来,执行层反馈说:“在执行过程中有现阶段解决不了的问题。”但中层管理都表示认同领导的想法,更坚定了决策者之前的想法,并且认为执行层的人只在给懈怠工作找借口。留给执行层的选择只有两种,要么错误机械执行,要么滚蛋。

什么情况下公司决策会被头脑风暴误导?它的影响因素又有哪些?

高凝聚力的假象

公司的凝聚力越强,对成员的影响力越,开会越可能做出片面的判断。

“留住观点一致的人,排斥、淘汰持有不同意见的人”很多创业型企业在发展过程中无法避免的做法。究其原因,在积极的方面这样做可以使公司方向性更统一。但不利的方面也很明显,在制造出来的一致性指引下,即便最终决策错误的,也会坚决执行。而且不会对可能造成的损失提前部署准备。

如何避免虚假凝聚力对企业的不利影响?

那就要明确开会的目的,结论都阶段性的,暂时统一的同时,要懂得保留不同意见。

数据收集的主观性

对事实的调查,数据的收集存在偏差

很多企业在开周会时,喜欢让各部门负责人拿数据说话。就所谓的KPI

比如:

市场负责人:市场的需求增长率 自媒体负责:本周微信的阅读数,用户数增长等等

殊不知在光鲜的数据背后,存在着诸多隐患,蒙蔽双眼。

收集数据时的记者思维

引个事例:

9.11后,美国对阿富汗进行了报复性的打击。一名日本平民误闯塔利班领地,被拘捕并执行斩首。记者在日本国内的调查结果显示97%的国民对同胞的意外身亡表示不值得同情,认为这他不遵守告诫的盲目自杀性行为。

由于对调查结果产生质疑另一家媒体进行了第二次调查,

结果显示79%的被调查者谴责恐怖份子的行为,并且对死难的同胞表示同情。

为什么针对同一事件的两次调查,结果相差这么呢?

无法判断哪一家媒体的数据更接近真实,但可以肯定的,前者对调查的统计结果存在严重的偏差,记者主观上就不支持国民冒险去战地,更可能寻找认同自己观点的人进行访问,或者在问题引导上更倾向自己认同的观点。

饿了么的数据收集和直觉分析

饿了么的创业初期把细分市场定位在东部一线城市。因为这里有更多的高校,写字楼,更多的白领青年,因此有更的市场需求量。数据分析结果也支持这种判断。

偶然的一次,创始人之一的康嘉回自己安徽老家期间

发现二三线城市对外卖订单的需求比例并不比一线城市低。为了验证这种判断,饿了么团队很快对几个重点二三线城市进行了数据调研,结果也证明了康嘉判断的正确性,于决定扩展业务范围,并且取得了倍增的业绩增长。

“模式需要数据的依托,同时随时对模式、策略存有质疑,再次验证模式否准确,这一个循环过程,永远不会有最终结果。”

总之对数据收集和分析的原则

不能100%依赖数据,并且要保持时刻质疑,不断验证模式策略的准确性。

支配型领导

特征:高自尊和自信自己能力

很多创业公司存在支配型的领导,创始人认为我对创业项目的方向有决定的权力。他们认为对可变性问题的讨论只表达民主的手段,压制那些不同的声音。并且如果每次讨论都让反对自己的声音占据上风,不利于自己权威形象的树立。害怕引发更多对自己的质疑。即便有些时候,他们也开始怀疑自己的决策,但仍很难做出改变

这种类型的领导眼里,下属只执行自己想法的操作者,他们并不具备改变自己意志的功能。

一些团队成员试图通过各种方式转移创始人意识,但在支配型创始人主导的企业环境下通常行不通的。从人性的角度出发,这许多人常会有的思维方式,越被证明正确就越远离真理,越坚信自己的观点态度。在行为心理学上这种很难转移的思维被称作冰封信念或信念固着。

为什么越被证明错误,人们却越要坚持呢?

先允许我讲个故事:

1986年,非洲草原上,英国业余向导迈克尔和约瑟夫带着的旅行团游览。期间被一条矮浅的小河拦住了去路。“请家挽起裤腿,我们马上过河”迈克尔建议家涉水趟过。“也许我们应该坐船渡河”约瑟夫持有异议,理由雨季的河流水位可能突然上涨。“这多此一举的。”迈克尔嘲笑约瑟夫胆小,“那么请你马上造一艘游轮出来,我亲爱的约瑟夫先生”随之而来的旅行团成员附和的哄笑。“可以,但我需要家的帮助”约瑟夫接下迈克尔的话引来了更壮观的哄笑声。迫于自己的建议,很难短时间单独完成,并且需要承担巨的群体压力,约瑟夫跟从了群体的意见。不巧的家涉水正赶上河水上涨,矮浅的小河突然变成了波涛的汪洋,瞬间夺取了16名旅行者的宝贵生命,这其中也包括迈克尔。

“ 人们在面临群体压力和短期内不能解决的尴尬时,容易放弃自己坚持的主张”

“我请你来解决问题的,不制造问题的”,许多管理者在招募团队成员时喜欢这样讲。并且以对团队的高要求引以为傲。

这看起来没什么不对,但他们往往忽略了核心团队专业成员的作用最重要的,就帮助创始人不同角度找到核心问题,开会讨论的解决核心问题的措施。如果创始人拒绝接受不同观点,片面的坚持己见,多数成员迫于暂时无法找到解决新问题方法,或者解决难度过,而勉强赞同创始人意见。

解决策略

有效的头脑风暴长哪样?

那么,有效的头脑风暴长什么样?组织高效的头脑风暴都有哪些措施?

公平——不能偏向任何立场:

任何观点都有正反两面,过于极端犯错的原罪。都会面临失重的风险。绝对的公平并不存在,但过于偏颇一定会出问题的。

鼓励批评性评价:

设立“魔鬼代言人”。

专门有人负责提反对意见。对于有建设性的意见,给予奖励

“以人为镜可以明得失”李世民在谏官魏征去世后感怀。据统计,魏征的谏言被采纳率不足10%,但领导做出广开言路的姿态。更多的人可以无所顾忌的发表声音,决策者才能更得到真实反馈。

划分小组,再重组在一起表达不同意见

全体成员的讨论往往掩盖真实想法的表达,因此随机分出不同的意见小组,再重组,将群体和个体头脑风暴相结合。

欢迎局外的专家和伙伴提出批评

虚心邀请与项目无利益关系的专家发表意见。

还有就实施之前,召开“第二次会议”,让家畅所欲言。

让小组成员书写观点(加强责任感和承诺)

书写下自己的观点有利于提高发言者的责任感。

我曾经做过一个相关实验,把企业员工分成两组,分别对互联网创新发表意见。

结果,对于自己持有的观点口头表达,书面表达在1个月后的记忆准确率相差35%。

并且书面表达者更可能对自己的观点负有责任,76%的书面表达者主动收集数据证明自己观点的正确性,而口头表达者这一比例只有31%。另外,书写加强了事前的承诺和记忆,有利于对策略实施给予支持。

PS:

“头脑风暴的意义给不同见解的群体和个人发声的机会”

但在执行过程中往往偏离了本来的目的。

决策者也许只为了体现表面的民主,或者只为自己的主张拉票,给自己和团队。

多一些信心;甚至只为了建立自己的权威。

所以,当意见过多,偏离自己的最初设想时。就会人为的抑制不同的声音

头脑风暴也就失去了开展的意义。

造成头脑风暴失效的

高凝聚力的假象 数据的主观性 支配型领导的干预

解决的策略不再赘述,列举常规的方法,团队规模越,操作的难度也越

既然过分依赖数据和过分相信直觉的头脑风暴都会误导决策。

 

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作者:伊卜生,微信号:kangjian0705。微信公众号:Ibsen2020。

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